.RU

Фридман А. Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных / Александр Фридман - страница 10


прогноз, когда он проводит анализ рыночных и/или корпоративных тенденций, на основании чего предвидит такие изменения, которые полагает уместными для изменения соответствующих настроек в работе системы;

  • интуицию, когда он чувствует те изменения во внешних или внутренних обстоятельствах, которые полагает уместными для изменения соответствующих настроек в работе системы;

  • слабые сигналы, когда он замечает незначительные сбои в работе тех или иных элементов системы, после чего вносит необходимые изменения в настройки;

  • сильные сигналы, когда он замечает, что систему явно лихорадит и уже нет никакой возможности все списать на случайность

    или надеяться на то, что само рассосется, после чего вносит изменения в настройки.

    Что целесообразно учитывать? Любая практика хороша, если не мешает эффективному функционированию системы. И снова о крайностях. Вы можете переусердствовать в попытке организации точного прогноза и утопить себя в море разнородных данных. А можете вообще опоздать с коррекцией, так как не все события обратимы после определенного градуса.

    При внесении коррекции в настройки системы надо учитывать, что система склонна сохранять эластичность по отношению к внешним воздействиям. В этом социальная система схожа с биологической — отдельным индивидуумом. Следовательно, система будет сначала сопротивляться воздействиям, потом некоторое время приноравливаться к новым настройкам и снизит показатели, а уж потом имеет шанс выйти на ожидаемый режим работы.

    Но никак не сама по себе, а исключительно при условии правильных действий руководителя на всех этапах. Поэтому, внося коррекции в настройки, учитывайте как неизбежную «лихорадку» системы, так и общую продолжительность этого процесса.

    Применить такой привлекательный для многих руководителей принцип, как: «Поезд, стой! Раз-два!», не получится. Да и не факт, что обойдетесь одной коррекцией, чаще нужен правильно подобранный комплекс мероприятий, а реализовывать их придется в правильной последовательности. Все эти мелочи только подтверждают один из изящных и внешне вполне очевидных тезисов стратегического управления: «Развитие рынка нелинейно повышает требование к уровню управленческой квалификации руководителей».

    Сила и слабость власти

    Руководителю как носителю власти необходимо профессионально и на регулярной основе реализовывать все отмеченные выше функции власти. Кроме того, целесообразно периодически оценивать качество реализации функций и продумывать необходимые изменения в методиках. Основные же практические ошибки руководителей проявляются в том, что часть функций они не реализуют вообще, а те, что реализуют, зачастую не осознают.

    Проверьте правильность этого утверждения, задав себе следующие вопросы.

    • Мог ли я четко сформулировать и объяснить все функции власти до прочтения этого материала? (Если нет, то это никак не означает, что вы вообще не реализовывали властные функции. Вполне возможно, что, читая материал, вы обнаружили то, что тем или иным образом делали.)

    • Хорошо ли я понимал при этом, чем, собственно, занимаюсь?

    • Мои действия носили планово-регулярный характер или были скорее реакцией на возникающие ситуации?

    • Продумывал ли я комплекс необходимых мероприятий, прогнозируя вероятную реакцию персонала, или действовал скорее по принципу «упремся — разберемся»?

    А теперь, ответив себе на эти вопросы, сами и оцените свою квалификацию власти.

    Насколько может быть эффективен инструмент, который мы используем неосознанно и спонтанно? Конечно, если вы считаете себя гением в области управления, то ответ очевиден. Если нет — тоже.

    Если руководитель не реализует какую-то часть необходимых функций власти или реализует их недостаточно хорошо, то на игровом поле возникают своеобразные ниши, в которых власти либо нет, либо она слишком слабая. Поскольку властное пространство не терпит пустоты, то в этих местах возникают свои правила, которые формируете уже не вы, а сами подчиненные. Происходит своеобразный самозахват, оставленный без пригляда участок прибирается к рукам без вашего на то разрешения.

    Такие процессы не только уменьшают вашу власть, но и дискредитируют ее, позиционируют в глазах подчиненных как слабую. Скорее всего, они не осознают как сам факт самозахвата,

    так и выводы, которые можно из этого сделать. В результате формируется оценка прочности власти, которая оказывает свое влияние как на парадигмы подчиненных, так и на отдельные их действия. В итоге конфигурация и напряженность поля, которое должно вам обеспечить возможности для эффективного управления, будут неоптимальными. ■ Вышесказанное отнюдь не означает, что руководитель должен стянуть всю власть на себя, предельно ее централизовать и запретить любые действия без своего высочайшего соизволения. Все выглядит несколько иначе. Вы можете разрешить подчиненному действовать самостоятельно, но вы не можете допустить самостоятельных действий без вашего разрешения. Кстати, это и называется — делегировать полномочия. Делегируя полномочия, вы дели- тесь частью своей власти.

    Если руководитель не реализует какую-то часть необходимых функций власти или реализует их недостаточно хорошо, то на игровом поле возникают своеобразные ниши, в которых власти либо нет, либо она слишком слабая. Поскольку властное пространство не терпит пустоты, то в этих местах возникают свои правила, которые формируете уже не вы, а сами подчиненные. Происходит своеобразный самозахват, оставленный без пригляда участок прибирается к рукам без вашего на то разрешения.

    Если вы это делаете правильно, то ваша власть парадоксальным образом возрастает. При помощи управляемых и прогнозируемых действий подчиненных вы расширяете свои возможности. Если же полномочия делегируются неправильно или вы допускаете самозахват, то ваша власть, соответственно, уменьшается. На территории, которая находится в вашей юрисдикции, производятся самостийные действия. Иначе говоря, начинается произвол.

    В качестве примера возьмем такую ситуацию, как своевременный приход на работу. А что означает термин «своевременный приход»? Это означает, что подчиненный вовремя вошел в дверь? Или что подчиненный сидит на рабочем месте, совершив все утренние ритуалы, включил компьютер и открыл рабочие программы? А что это должно значить в вашей системе? Это где-то четко сформулировано или сложилась некая практика? Если верно последнее утверждение — поздравляю, это и есть тот самый самозахват.

    В этом месте на моих семинарах я часто слышу возражение: «Человек может все включить, а потом ничего не делать или раскладывать в компьютере пасьянс». Я отвечаю, что, конечно, может, если руководитель обращает внимание только на соблюдение правил внутреннего распорядка и более ни на что. Приходится вновь и вновь напоминать, что среди управленческих инструментов, к сожалению, не существует волшебной палочки, применение которой обеспечивает результативность. Эффективное управление обеспечивается правильной комбинацией этих инструментов.

    Установить реально прочную власть необходимо, но недостаточно. И установив ее, вы получаете хорошую возможность достичь высоких результатов, не установив — сводите к минимуму свои шансы на успех. Вам может показаться, что это слишком мелко: подумаешь, приход на работу! Но если нет проявления власти в мелочах, то можете ли вы управлять чем-то более значимым?

    Уровень своей обязательности человек выбирает в зависимости, во-первых, от степени заинтересованности, во-вторых, от прочности власти. И если вы не всегда властны над первым, то всегда — над вторым. Рост самостоятельности и, соответственно, количества полномочий ваших подчиненных может и должен происходить управляемо и только по мере увеличения уровня их собственной обязательности. Красивые сюжеты, в которых наделенные полномочиями разгильдяи мгновенно превращаются в высокоответственных профессионалов, могут быть скорее исключением, чем правилом, и полагаться на это сродни игре в рулетку.

    Всяко бывает: может, конечно, и подфартить. Стоит ли рисковать — решать вам.

    Если вы добились соблюдения правил внутреннего распорядка, то весьма вероятно, что подчиненные будут ответственно подходить к выполнению работы и на менее контролируемых участках игрового поля.

    Означает ли все вышеизложенное, что правила внутреннего распорядка являются той осью, вокруг которой вращается мир? Нет, конечно. Вы можете отменить любое правило или освободить кого-либо от действия этого правила. Но в этом случае это будет проявлением вашей власти. А вот если у вас есть правило, которое вы позволяете нарушать всем, или кто-то сам освободил себя от его выполнения, то это уже совсем другая история.

    Признаки сильной власти

    • Тотальное воздействие на все объекты своей юрисдикции или планово-избирательное воздействие на целенаправленно выбранные объекты.

    • Отсутствие свободных от правил участков игрового поля.

    • Четкая установка, что все правила актуальны и точно соотносятся с регулируемыми участками.

    • Реакция власти на стандартные ситуации известна, на нестандартные — прогнозируется.

    • Решения учитывают в первую очередь интересы структуры, потом уже — интересы людей.

    • Власть может принять нестандартное решение по стандартной ситуации, если этого будут требовать интересы структуры, с последующим разъяснением своих действий.

    • Проводятся разъяснения критериев и принципов принятия решений, но не обязательно реальные, с учетом уместности детализации.

    • Четко оформленная передача части полномочий конкретным объектам в конкретных ситуациях и/или по конкретным вопросам.

    • Профилактика несанкционированного нарушения правил.

    • Четкая, взвешенная и своевременная реакция на несанкционированное нарушения правил, не вызванное форс-мажорными обстоятельствами.

    • Освещение и разъяснение (без оправдывания) вынесенных по факту нарушений решений.

    • Минимальное количество попыток самостоятельного нарушения правил.

    • Высокий уровень исполнительской дисциплины является нормой.

    Признаки слабой власти

    • Спонтанно-избирательное воздействие на объекты своей юрисдикции.

    • Большое количество участков игрового поля, на которых либо нет правил вообще, либо действуют размытые принципы общей культуры.

    • Правила имеют весьма опосредованное отношение к реальной жизни.

    • Решения в реальности учитывают в первую очередь возможную реакцию людей, потом уже — интересы структуры.

    • Критерии принятия решений не разъясняются или разъясняются излишне подробно, превалирует объяснение отдельных решений.

    • Реакция власти на стандартные ситуации может иметь большой диапазон значений, на нестандартные — практически не прогнозируется.

    • Несоблюдение правил является скорее нормой, чем исключением.

    • Полномочия подчиненных не оговариваются и при желании и/или необходимости разбираются ими самостоятельно или, наоборот, не используются.

    • Профилактика возможных нарушений не проводится или проводится формально.

    • В случае нарушения правил проявляются следующие симптомы поведения носителей власти: отсутствие или запаздывание реакции, спонтанность и/или неадекватность реакции.

    • Разъяснений по поводу реакции на нарушения не проводится, или они носят оправдательный характер, возможно — с «раздачей пряников» для смягчения негативного впечатления.

    • Низкий уровень исполнительской дисциплины.

    Сильная власть более нацелена на стратегическую стабильность, слабая же — на тактическое благополучие. Если власть слабая в принципе, то никакие самые строгие и грозные приказы не обеспечат вам выполнения работы на должном уровне.

    Поэтому не стоит отдавать приказов, если вы не до конца уверены в том, что хватит ресурсов обеспечить их выполнение. В противном случае, отдав приказ, вы не сможете отступить, не умалив свою власть еще больше. Подчиненные быстро усвоят урок, что вы отменили приказ, столкнувшись с их сопротивлением, и, чтобы не обострять ситуацию еще больше, побоялись идти до конца.

    Конечно, свои приказы можно отменять в принципе, но только если ваша власть сильная. В этом случае спокойная решимость руководителя отменить свой приказ только показывает его силу: ему нечего бояться, что кто-то усомнится в его силе руководителя.

    В одном случае отмена приказа или правила власть ослабляет, в другом — укрепляет. И надо учиться различать внешне похожие ситуации. С помощью одних лишь приказов невозможно укрепить власть, но приказы могут стать частью процесса укрепления власти. Начинающему или вновь пришедшему руководителю лучше не начинать с отдачи инновационных распоряжений, сколь бы ни был велик такой соблазн. Целесообразней вначале оценить прочность своей власти вообще, для чего понаблюдать за тем, как подчиненные соблюдают правила игрового поля. Потом провести аудит действующего свода правил и оценить его с точки зрения полезности для дела. Далее обеспечить соблюдение тех правил, которые на момент аудита признаны полезными.

    Если правилом станет соблюдение правил, то это будет свидетельствовать о возросшей степени обязательности подчиненных и прочности вашей власти. Значит, можно потихоньку пробовать вводить новые законы территории, отдавать те или иные приказы. Точно так же следует начинать укрепление вашей власти в том случае, если вы являетесь действующим руководителем и решили: пора!

    Насколько необходимым условием прочности вашей власти является единодушие подчиненных? Если вам удалось добиться доминирования правильных парадигм, то их сплоченность укрепит вашу власть, так как будет опираться на нужные для дела принципы.

    С помощью одних лишь приказов невозможно укрепить власть, но приказы могут стать частью процесса укрепления власти. Начинающему или вновь пришедшему руководителю лучше не начинать с отдачи инновационных распоряжений, сколь бы ни был велик такой соблазн.

    Если же подобного единообразия в самом образе мыслей не наблюдается, то сплоченность, скорее всего, будет иметь в своей основе сопротивление, что, безусловно, власть ослабит. Для укрепления власти иногда бывает полезным использовать древний принцип «разделяй и властвуй». Для того чтобы построить новую сплоченность, необходимо вначале разрушить старую и построенную на неверных принципах.

    Укрепление власти является процессом, а не событием, и лучше настроиться на организацию курса гомеопатии, а не на сеанс шокотерапии. Это правило справедливо для всех ситуаций, кроме кризисных, где бывает необходимо уже хирургическое вмешательство. Правда, всегда возникает вопрос: что было бы, если бы вовремя начали с правильно подобранного курса гомеопатии?

    Власть личности и власть правил

    Для того чтобы власть была не только сильной, но и, что не менее важно, устойчивой и эффективной, следует обеспечить оптимальную на данный момент комбинацию власти правил и власти личности.

    И та, и другая власть может быть как сильной, так и слабой, поэтому могут иметь место четыре основных варианта сочетаний видов власти.

    Представьте себе две оси. На одной оси отложим два отрезка: «Сильная власть правил» и «Слабая власть правил», на другом — два таких же отрезка: «Сильная власть руководителя» и «Слабая власть руководителя». У нас получится четыре квадранта.



    Первый квадрант «Сильная власть руководителя и сильная власть правил»

    При таком сочетании могут быть сформированы две самые устойчивые модели.

    Авторитарная модель предполагает единоличное управление с максимальной централизацией принятия решений и, соответственно, минимальным делегированием полномочий. Подчиненных в этом случае стоит подбирать с максимальной степенью исполнительности и средним уровнем самостоятельного мышления. «Вектор» руководителя поглощает «векторы» подчиненных. Руководитель сам разрабатывает правила, обязательные для себя самого и для подчиненных, после чего внимательно следит как за их соблюдением, так и за эффективностью использования. Авторитарная модель управления позволяет хорошо решать такие задачи, как экстенсивное развитие и выход из кризиса. Основным недостатком такой модели является обратная сторона суммы ее достоинств.

    Высокую устойчивость этой модели обеспечивают как раз централизация власти, зависимость от руководителя (предполагается, что хорошего) и относительная простота системы управления. Эти же факторы по мере развития системы приводят к снижению скорости принятия решений, что неизбежно порождает проблемы при увеличении системы и/или усложнении рыночных составляющих: высокая турбулентность, ужесточение конкуренции, качественные изменения.

    Саморазвивающаяся модель предполагает максимальную децентрализацию управления. Руководитель в этой модели оставляет за собой только самые основополагающие функции, с помощью которых задает даже не стратегические, а смысловые парадигмы (на уровне миссии), да и то активно привлекает максимально возможное по количеству и иерархии количество подчиненных.

    Подчиненных для этой модели лучше подбирать с таким редчайшим сочетанием качеств, как уровень самостоятельного мышления, сильная внутренняя дисциплина и высокие моральные качества. «Вектор» руководителя синергетически усиливается «векторами» его подчиненных. Подчиненным делегируется максимальное количество полномочий, после чего они самостоятельно разрабатывают и решают тот набор задач, который отвечает совместно разработанным и, естественно, разделяемым ими идеологическим парадигмам.

    Такая модель является предметом неусыпных мечтаний многих продвинутых руководителей и позволяет осуществлять задачи либо по формированию «вечных» и «глобальных» компаний, либо по управлению небольшим бизнесом, где все основано исключительно на интеллекте и совести участников. Основными недостатками такой модели являются высокая сложность системы управления, необходимость высочайшей управленческой квалификации самого руководителя или руководителей, а также — наличие мощнейших внутренних устоев у всех без исключения участников процесса.

    Пусть вас не удивляет, что я упоминаю эти параметры в качестве недостатков, так как ориентируюсь на то, что практическая организация правильной комбинации таких параметров представляет собой задачу настолько сложную, что ее решение доступно лишь «чемпионам». Поэтому на этой модели я бы повесил табличку: «Не влезай, убьет!»

    Второй квадрант «Сильная власть руководителя и слабая власть правил»

    Такое сочетание формирует диктатуру. Диктатор, в отличие от авторитарного руководителя, не создает систему правил и в процессе управления опирается исключительно на свои сиюминутные решения. Так же как и в авторитарной модели, полномочия централизованы. Кроме того, предельно централизована информация. Термин «сиюминутные решения» отнюдь не означает, что эти решения плохие и не отвечают ситуации.

    Проблема в том, что подчиненные, лишенные любой информации, кроме той, которая непосредственно относится к их участку работы, а также правил, которые бы позволили как-то обдумать перспективные алгоритмы поведения, оказываются в положении пушечного мяса. Они прекращают всякую самостоятельную деятельность и находятся в перманентном ожидании очередного пинка.

    Такая модель позволяет выжимать все соки из подчиненных без какой-либо положительной мотивации, что часто развращает руководителя, способствует развитию его отрицательных качеств. Подчиненных для такой модели следует подбирать с низким уровнем собственного достоинства, что, как правило, предполагает и соответствующую квалификацию. Модель довольно неустойчива, так как может быть успешно реализована только в течение короткого отрезка времени, в определенных сегментах и/или при неразвитом рынке, следовательно — очень чувствительна к малейшим изменениям рыночных составляющих.

    Третий квадрант «Слабая власть руководителя и сильная власть правил»

    Такая модель является в некотором роде бюрократической. Руководитель является скорее «смотрящим», который не обладает возможностями для изменения правил, а может только контролировать их соблюдение. Он опутан ими с головы до ног, как, впрочем, и его подчиненные.

    Подчиненных для такой модели следует подбирать с низким уровнем мотивации к достижению результата, с высоким уровнем заинтересованности в стабильности и с ориентацией в первую очередь на выполнение процессов. По таким принципам построены многие интернациональные компании, да и отечественные гиганты берут с них пример с упорством, достойным куда лучшего применения.

    От конкретного человека зависит немного, все определяется многочисленными и разнообразными правилами. Подчиненные стремятся изыскать (и, конечно, находят, благо правил достаточ но) любые основания для непринятия решений.

    Американский нефтяной магнат Жан Поль Гетти сравнивал эту ситуацию с поездкой в поезде. То ли ты перемещаешься со скоро стью 60 километров в час, то ли ты просто сидишь, а 60 километров в час делает поезд.

    Модель хорошо позволяет поддерживать те или иные параметры самой системы, мало зависит от персонала и отличается высокой «дуракоустойчивостью». Слабой стороной модели является то, что она обладает высокой степенью сопротивления по отношению к изменениям и развитию. Поэтому модель устойчива только в среде с низким уровнем турбулентности и/или при гиперпревосходстве над конкурентами.

    Четвертый квадрант «Слабая власть руководителя и слабая власть правил»

    Это модель корпоративной анархии: люди делают, что хотят. Абсолютно игнорируя интересы как системы, так и ее руководителя, они решают в первую очередь свои задачи. Задачи же самой системы они будут решать только в случае максимального совпадения со своими интересами. По сути, подчиненные эксплуатируют ресурсы структуры. Господствуют иждивенческие настроения, лень и безответственность. Эта модель способствует разрушению рабочих процессов и общей деградации системы. Задач, которые можно было бы реализовать с такой моделью, нет. Об устойчивости говорить не приходится вообще, система полностью зависит от благоприятного сочетания внутренних и внешних факторов. Ситуация неуправляема, и вопрос в том, сколько может продлиться «везение». (

    Памятка к практическому применению моделей

    • Та или иная модель формируется в зависимости от того, как и с помощью каких ресурсов вы реализуете функции власти.

    • Формировать сочетание власти правил и власти личности лучше сознательно, с учетом сильных и слабых сторон каждой из

    моделей для выполнения различных стратегических задач, сто имости формирования модели, а также необходимого набора сопутствующих действий.

    • Чрезмерное ослабление власти очень опасно, так как практически всегда приводит к распаду системы, чрезмерное же усиление власти не столь однозначно негативно по своим последствиям.

    Руководитель и возможные источники власти

    Чрезмерное ослабление власти очень опасно, так как практически всегда приводит к распаду системы, чрезмерное же усиление власти не столь однозначно негативно по своим последствиям.

    Поскольку само понятие власти предполагает влияние на поведение других людей, то давайте рассмотрим, на какие регулярные ресурсы может при этом опираться руководитель. Источники власти можно разделить на две группы.

    Должностные источники власти


    glava-14-t-a-shippi-i-dzheku-koenu-bez-pomoshi-kotorih-eta-kniga-nikogda-ne-bila-bi-napisana.html
    glava-14-tehnologiya-reformirovaniya-soznaniya-timoti-liri.html
    glava-14-tri-mushketera.html
    glava-14-uchebnik-po-reklame-dell-denison-linda-tobi.html
    glava-14-ukrast-istinu-glava-26-yaotvechayu-ne-na-vashi-voprosi-ya-otvechayu-na-vashi-serdca.html
    glava-14-urok-investora-12-kak-najti-plan-kotorij-dejstvitelno-vam-podhodit-glava-10-urok-investora-8.html
  • klass.bystrickaya.ru/afrika-siriya-pannoniya-galerei-rimskih-imperatorov-principat.html
  • znanie.bystrickaya.ru/52-prazdnik-severa-uchashihsya-figurnoe-katanie-na-konkah.html
  • paragraf.bystrickaya.ru/zakonodatelstvo-rossijskoj-federacii-o-buhgalterskom-uchete-pozvolyaet-realizovat-sleduyushie-glavnie-celi.html
  • esse.bystrickaya.ru/rabochaya-programma-vneurochnoj-deyatelnosti-po-nemeckomu-yaziku-uchimsya-igraya-1-klass.html
  • paragraph.bystrickaya.ru/kuzin-am-uchebnoe-posobie-krasnodar-2008.html
  • occupation.bystrickaya.ru/niderlandskij.html
  • znaniya.bystrickaya.ru/razvitie-tehnicheskoj-osnovi-sovremennih-obrazovatelnih-tehnologij-v-ramkah-prioritetnogo-nacionalnogo-proekta-obrazovanie.html
  • uchitel.bystrickaya.ru/rabochaya-programma-po-discipline-sd-01-konstruirovanie-i-raschet-elementov-oborudovaniya-otrasli.html
  • crib.bystrickaya.ru/izvrashenie-istorii-kievskoj-rusi-napisal-podgajnij-mihail.html
  • reading.bystrickaya.ru/komitetom-tpp-rf-po-predprinimatelstvu-v-avtomobilnoj-sfere-informaciya-o-deyatelnosti-komitetov-tpp-rf-v-2008-godu.html
  • student.bystrickaya.ru/1-specifika-filosofskogo-znaniya-predmet-i-funkcii-filosofii-v-sociokulturnom-opite-chelovechestva-i-lichnosti.html
  • notebook.bystrickaya.ru/k-g-parfenov-uchet-i-operacionnaya-tehnika-v-kommercheskih-bankah-stranica-8.html
  • school.bystrickaya.ru/bezopasnost-zhiznedeyatelnosti-v-voprosah-i-otvetah-zadachah-i-resheniyah-stranica-20.html
  • shpargalka.bystrickaya.ru/udk-621-38206-elektronnie-izmeritelnie-sistemi.html
  • teacher.bystrickaya.ru/glava-2-teorii-paradigmi-i-issledovatelskie-programmi-kniga-pervaya-moskva-logos.html
  • textbook.bystrickaya.ru/internet-resursi-gosduma-rf-monitoring-smi-7-avgusta-2007-g.html
  • shpora.bystrickaya.ru/zadanie-7-rabochaya-programma-po-discipline-matematika-dlya-specialnostej-140203-relejnaya-zashita-i-avtomatizaciya.html
  • prepodavatel.bystrickaya.ru/tablica-12-uchastie-shkolnikov-v-konkursah-razlichnogo-urovnya-g-n-skudaryova-redakcionnij-sovet.html
  • university.bystrickaya.ru/glava-6-metod-mehanizm-i-urovni-sobranie-zakonodatelstva-rossijskoj-federacii-19967.html
  • testyi.bystrickaya.ru/analiz-uchebno-metodicheskoj-raboti-po-nacionalnomu-obrazovaniyu-mbou-sosh-13-za-2009-2010-uchebnij-god.html
  • paragraph.bystrickaya.ru/kommuniktivnie-i-intonacionnie-osobennosti-diskursa-teleintervyu-na-materiale-amerikanskogo-varianta-anglijskogo-yazika.html
  • desk.bystrickaya.ru/plan-konspekt-zanyatiya-po-obzh-sostavitel.html
  • tests.bystrickaya.ru/konferenciya-sostoitsya-17-maya-2012g-v-10-00-v-aktovom-zale-toipkro-ul-pirogova10-zayavki-prinimayutsya-do-11-maya-2012-g.html
  • lektsiya.bystrickaya.ru/prikaz-ot-20-g-soglasovano-na-pedagogicheskom-sovete-shkoli.html
  • literatura.bystrickaya.ru/rgebek-shnar-nurashevna-sudya-specializirovannogo-mezhrajonnogo-ekonomicheskogo-suda-almatinskoj-oblasti.html
  • esse.bystrickaya.ru/referat-o-prochitanoj-na-nemeckom-yazike-literaturi-chast-3.html
  • znanie.bystrickaya.ru/6-opredelenie-urovnya-shuma-v-proizvodstvennih-pomesheniyah-metodicheskie-ukazaniya-dlya-vipolneniya-raschetno-graficheskoj.html
  • nauka.bystrickaya.ru/ukrgazprombank.html
  • paragraf.bystrickaya.ru/vtoraya-gruppa-problem-teoriya-metodologiya-i-organizaciya-staticheskogo-i-dinamicheskogo-ucheta-investicionno-stroitelnoj.html
  • composition.bystrickaya.ru/perechen-uslovnih-oboznachenij-poyasnitelnaya-zapiska-2201-000000-003-pz-rukovoditel-st-prep-spicina-i-a-konsultant.html
  • thescience.bystrickaya.ru/issledovanie-mezhnacionalnih-svyazej-pri-izuchenii-literaturi.html
  • lecture.bystrickaya.ru/5-lekci-j-po-istorii-zapadnoevropejsk-oj-literaturi-srednevekovya.html
  • letter.bystrickaya.ru/metodika-obucheniya-professionalno-orientirovannomu-ustnomu-obsheniyu-studentov-bakalavriata-na-osnove-lingvokulturologicheskogo-podhoda-napravlenie-podgotovki-031900-mezhdunarodnie-otnosheniya-nemeckij-yazik.html
  • ucheba.bystrickaya.ru/proekt-departament-nedropolzovaniya-i-ekologii-tyumenskoj-oblasti-perechen-predpriyatij-podlezhashih-planovim-proverkam-na-2010-god-stranica-12.html
  • education.bystrickaya.ru/14-ocenka-effektivnosti-realizacii-konvencij-rio-v-aspekte-realizacii-eoeob.html
  • © bystrickaya.ru
    Мобильный рефератник - для мобильных людей.